次世代の医師　バイト

管理職の部下掌握業務の一つは、まさに情報のパイプとしての役割です。
少なくとも年二回部下の一人一人とひざ付き合わせ、たっぷり時間をかけ、本人の適性と意思および能力の状況に合わせて職務を編成していく必要があります。
むこう六ヵ月間どのような仕事をどの程度遂行してもらうかにつき、期待し要求するレベルと内容、つまり職務基準を明らかにします。
このような面接を通じて職務基準が確認され、それがすでに何度も述べたように成績考課の考課基準となります。
このような職務基準、つまりどういった仕事をどの程度やるべきかについて明らかにしていない場合、上司と部下との間にしばしば食い違いを生じ、それが職務遂行を不安定なものとするだけでなく、上司と部下との間に不信感、不和感をもたらす原因ともなります。
部下の職務を編成するにあたっては、まず当人の置かれている組織上の位置づけや役割を十分理解させたうえで、具体的にどのような仕事をどのような広がりと深まりをもって行うかについては、できるだけ本人の意思、適性に沿った方向で編成し、これを適切に誘導していくといったおり方が望まれます。
「君、こんな仕事をやれ」といったように、一方的に押しつけ職務を編成するのでは、部下は必ずしもその業務を確実に遂行しようという意欲をもつとは限りません。
個の尊重が、職務の編成においても重要です。
適切な指示・命令を下し、必要に応じて援助ないし助言を与える役割です。
部下と一緒になって行動し、それらを通じてモラルで、チームワークにつとめます。
つまり部下とともに泥にまみれて行動し、その中で部下の能力を最大限に生かしながら、組織としての相対的効率を上げていくこれが、このモラールあっての役割にほかなりません。
とくに大切なことは上司からの部下に対する命令指示が間違っていれば、部下はその能力を十分に発揮することができないのみならず、間違った成果をもたらすことも留意すべきでしょう。
部下の職務活動を丹念に把握し、正しく評価する、いわばこれが成績考課の役割です。
そしてそのような明日をめざして、職務のあり方や能力のあり方について何か必要かを考えます。
そして今後のＯＪＴまたは自己啓発についての方向と指針を明らかにし、部下と確認しあいます。
成績考課とは、一方的に良いとか悪いというのではなく、あくまでも職務基準をペースとし、その遂行度を正しく評価し、その結果を部下と話合い、よりよい明日をめざして次の行動を起こすといった意義をもちます。
これからの人事考課は、このような絶対考課のあり方でなければならないことは、すでにいく度もふれた通りです。
長い目でじっくりと部下の適性や能力を評価し、人事担当部門と協力して部下の能力の開発と活用に努めるのがこの役割です。
第三の役割は、高い知識と豊かな経験をもっている管理職が、部下にまかせられない高度な業務を自ら積極的に実施していくという役割です。
渉外、開発、研究、連絡、調整、会議出席などがこれにあたります。
以上のように、管理職には、判断企画業務、部下掌握業務、そして高度実施業務の遂行といった三つのものがあり、いずれも同じように重要です。
しかし従来ともすると、管理職は自らの業務成果をあげること（もちろんそれも大切ですが）のみに専念して、部下の掌握は二の次にまわすという傾向もなくはなかったといえます。
専門職はそれでよいとしても、管理職はそれでは困ります。
管理職にとっては、部下掌握は業務成果をあげるのと同じように重要なのです。
企業が継続的に発展していくには、今日という日も大切であるが、明日の人材を育てていくことも重要で、管理職にはその任務が与えられている点を十分認識する必要があるわけです。
ところで部下掌握の中の④と⑤、つまり職務活動のレビューとＯＪＴおよび能力・適性の把握と育成処遇が人事考課といった分野にほかなりません。
人事考課は、管理職の役割の中の大事な分野の一つであることがわかります。
能力考課および適性観察なのです。
人事考課や適性観察は人事部門からいわれるからやるとか、その代役を務めるに過ぎないというものではけっしてないわけです。
自らに課せられた役割の一つなのだという認識と覚悟が必要だといえます。
多能化、役職交代、構造変化などとの関連で、今後、職場移動、職種転換など各種の異動が当然活発になってきます。
高齢化の中で企業の活性化を図っていくには、人事異動は不可欠だとみなされています。
ところでこのような人事異動つまり配転が、人事考課にどのような影響を与えるのかについて、従業員間で関心が高まっています。
ともすると、不利益になりがちだからです。
そこで、配転に伴う人事考課のあり方についての、明確な考え方とルールが必要となります。
そこで原則的に、配転と人事考課の関係はどうあるべきかについて考えておくことにします。
配転後のしばらくの間は、配転前に比べて評価は通常次のようになる性格をもちます。
成績考課は、職務の遂行度そのものであり、上司が賢明であれば、配転後は不慣れな部下に対し、職務基準のレベルも広がりもずっと落として設定するはずです。
つまりやれる程度からスタートして、慣れるにしたがってバーの高さを少しずつ高めていくはずです。
バーは低くても低いなりにクリアすれば成績考課は良くつくのですから、配転前に比べて評価は落ちません。
もし、人員の都合などがあって、異動してきた者に対し職務を落としたり狭めることができないなら、上司や同僚が援助する体制をしくはずです。
成績考課は、能力考課と違って、援助をうけても職務の遂行度が高ければそのまま良いと評価されるわけですから、やはりこの場合でも評価は落ちないはずです。
情意考課については、納得のいく配転でさえあるならば、落ちることはありません。
問題は、能力考課です。
新しい部門なり職種の職能要件を身につけているわけではないのですから、配転後は、通常は能力考課の評価は落ちます。
一定期間の経過後、新しい部門の能力を身につけることによって再び能力考課はもとのレベルに復元することになります。
右のような事情から、配転時の人事考課は、職務基準の与え方、能力考課の処遇への結びつけ方、の二つについてとくに配慮する必要があるわけです。
職能資格制度には、通常、二ないし三年間の昇格のための最低必要年数が定めてあります。
これは、能力を評価するには少なくとも二、三年間は必要だということと、配転された者が、新しい部門で能力が元のレベルに復元するには二、三年はかかる、ということの二つを意味しています。
つまり、配転された者が不利益をこうむらないよう、配転されない者も、二～三年間は昇格できないようにしてあるわけです。
そこで、この最低必要年数を十分に活用するには、配転異動は、できるだけ昇格直後に行うことが望まれます。
また、配転後の能力考課は、能力開発のための資料という意味で実施はしますが、処遇に対しては、猶予期間を設けて、一定期間は処遇には一切結びつけないようにするのが合理的です。
この期間は昇格のための最低必要滞留期間に合致するようにしておけば問題はありませんし、もし必要ならば、配転前の考課の中で本人にとって最も有利なものを適用するといったルールを設けておけばよいことになります。

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